一、多品牌运作是按渠道划分部门还是该按品牌划分部门？各自的利弊？
1.一般来说经销商多品牌运作主要采取按渠道划分业务部门，一般划分成商超部（下辖KA主管、A类店主管、BC类连锁店主管）、流通部（批发门市、郊县业务主管、车销队伍），业务部门同时在各渠道运作多个品牌，这样划分有三方面的好处：一是有利于各个品牌共享渠道资源，从而使经销商渠道的开发和维护成本最低；二是有利于人力成本的节约，人员配备更为精简；三是业务运作的管理更较为简明有效（因为商超等终端运作时也是按经销商归类管理，方便采购谈判、方便下单等）。弊端的话主要是不利于所经营品牌的精细运作，但是有一定实力的厂家一般都会设置销售人员协助经销商销售，可以弥补这个缺点。
2.按品牌划分业务部门的情况也是有，一般在以下两种情况下有可能：一是在厂家支持力度较大情况下（比如担负人员费用）和经销商对厂家品牌忠诚度很高的情况下会专门组建某某品牌部门独立运作某一品牌。这种情况下经销商代理的其他品牌依然按照渠道划分。二是经销商是一个综合经营的食品饮料经销商，所经营的品牌渠道差异性很大，这个时候会采取独立部门分品牌经营，比如说做休闲食品的同时又经营酒类，因为休闲食品与酒类经营的操作手法与渠道的差异性较大，会分成休闲食品部、酒类部。按品牌划分部门有利于厂家品牌的精细运作，有利于壮大品牌，但是资源共享效果较差，部门协调成本较高。
二、经销商在多品牌运作时如何组织协调好各部门之间的工作？
1.业务部门和后勤部门的协调主要是做好三个方面。一是建立定期的部门协调会议沟通机制，及时把部门之间存在的问题通过定期会议暴露出来，以利于及时解决；二是形成一个良好的业务运作流程与制度体系，大家按流程与制度办事，相互之间的磨擦会减少很多；三是建立一个团队协作的企业文化氛围，这个比较难，需要时间。
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2.业务部门内部各部门的协调来说，如果按渠道划分业务部门一般有流通部与商超部的情况，这种情况下，主要要做好产品的销售管理来避免部门冲突。比如产品的价格管理机制要做好，尤其是流通的价格体系管理不到位的情况下对商超运作的危害比较大，反过来，商超促销价格如果没有很好的控制也会影响流通价格体系。价格问题是两个内部部门容易发生矛盾的一个主要根源；还有就是产品的促销管理要做好，归根到底也是涉及到价格的问题。
3.如果是按品牌划分部门的话，主要是如何做好渠道资源共享的问题，比如说交叉销售的问题，这方面协调的工作量会很大，所以建议经销商不要采取按品牌划分部门的方法，除非是刚才说到的特别情况可以这样设置。
三、经销商在多品牌运作时，如何设置考核标准？
（每个品牌的知名度和畅销度不同，考核方式是统一考核，还是按品牌考核）
1.每个品牌知名度与畅销度不同，每个品牌的获利水平、经营运作目标也会有所差异，因此经销商的考核标准也相应有所不同，经销商在对业务体系人员考核时采取一般采取目标考核，一般考核的指标有销售量（额）指标、利润指标、费用指标等，因为各品牌的差异性，经销商设置指标时应兼顾重点，对重点品牌需要有相应量利指标考核，一般品牌可以采取统一考核就行。
2.建议在每年年底，经销商需要针对各品牌再做一个品牌销量贡献率与品牌利润贡献率排名，对所经营品牌进行优胜劣汰，进行末位淘汰制。
四、多品牌操作时，还需要注意的其他关键问题？
1.根据多年一线的实战经验来看，多品牌操作时还需要注意的就是不要盲目接一些厂家品牌也不要盲目拒绝一些厂家品牌。所谓盲目接一些品牌的情况是指有些经销商做大后为了自己在区域市场出于竞争的考虑，把一些自己认为有一定影响力实际上自己又不适合做的品牌接过来甚至是抢过来，最终品牌没有做好自己的商誉受到损失，得不偿失；所谓不要盲目拒绝一些品牌是经销商做大后经营品牌的门槛和条件较高，对一些有潜力但是在市场尚没有根基的品牌拒绝在外，导致错过经销代理良机，后悔不迭。
2.最后，无论是多品牌还是单品牌操作，经销商需要建立一种“上下同欲”讲究团队协作的企业文化，这方面至关重要。因为经销商老板往往和其下属之间在想法或理念上有差异，因为食品饮料的经销商基本上都是当年从批发市场这块发展起来的，经销商老板总体素质水平不是很高，只是商业敏感比较好而且更为务实一点，随着业务不断壮大，聘请了一些职业经理人来经营公司业务，职业经理人相对来说素质较高，管理水平较高但是可能更加理想化一点。这样的话经销商与职业经理人之间的素质差异，导致
