尽管，2011年，我们对来年的经济形势已经有心理准备。但2012年，市场形势还是比预想的更严峻一些。恰逢全球经济危机之时，4年一度的奥运会又在此时举行。于是，无论鞋服、食品、运动器材等众商家均顾不得经济压力的重担毅然决然奔赴伦敦奥运，欲借伦敦奥运扭转乾坤。
统计显示：社会消费品零售总额增速基本维持在15%左右，这与2011年同期相比明显有所下降，这意味着消费疲软已经成为事实。以纺织服饰行业为例，两三年前，罗莱、梦洁和富安娜这“家纺三剑客”上市后就展开了凶猛的“圈地运动”。不过，2012年第一季度开始，除了富安娜的表现还较为平稳之外，罗莱和梦洁已经告别了高速增长时代，业绩和前两年的高增长不可同日而语。
据梦洁家纺公布的2012年一季度报告显示，其销售收入为2.69亿元，同比下降9.93%，而扣除2011年度期末税率调整因素后，其一季度利润实际增速仅为2.3%。另外，截至2012年3月22日，国内主要的几家运动品牌：安踏、361度、匹克、特步的业绩较之前均有所下滑。这些数据和信息都表明，消费疲软已成为目前国内消费品市场的一个巨大障碍。消费疲软背后的秘密一说到消费疲软，通常都会想到是消费者购买力不足，但从营销的角度来看，消费疲软的背后其实隐藏着以下三个方面更为深刻的内涵：
1.消费需求发生变化。以运动鞋服行业为例，目前的消费疲软就和消费需求的变化直接相关，其原因在于北京奥运会的“去运动化”风潮。此外，运动鞋服行业陷入了严重的产品同质化和价格战，在这两个因素的共同作用之下，消费疲软现象在所难免。
2.产业结构发生变化。当终端门店租金上涨、人力成本上升和消费疲软之时，就极有可能带来产业结构的变化。以服装企业为例，在实体经济竞争激烈之时，电子商务已成为未来一支潜在的增长力量，并由此可能改变整个服装行业的产业格局。艾瑞网发布数据：2011年中国服装网络购物市场规模达到1455亿元，其中B2C服装网络购物市场规模为306亿元，占比21.0%;而方正证券分析认为，2011年服装网络购物市场规模比2010年增长61.1%，并且B2C市场份额逐年上升，预计未来我国服装网购市场仍将保持高速增长。
3.商业模式发生变化。在国内服装行业均遭遇消费疲软的困境之时，以优衣库、H&M、GAP和ZARA为代表的国际快时尚服饰品牌却加强在中国市场的扩张，这种鲜明的对比推动国内鞋服品牌开始从粗放式圈地到精益化经营、从成本驱动向价值驱动转型、品牌提升产品溢价的商业模式。
面对消费疲软，我想起张瑞敏的一句话：“没有疲软的市场，只有疲软的产品;没有淡季的市场，只有淡季的思想!”我们不妨加上一句：没有疲软的消费，只有疲软的企业。实际上，消费疲软并不可怕，如果策略得当，完全可以化危为机。消费疲软带来的挑战在消费疲软时代，大部分企业普遍都将面对以下挑战：品牌力的挑战当经济上行时，各个阶层的消费者的品牌忠诚度都会较高。但是，到了消费疲软的时代，消费者的选择就不会那么随意了，顶级品牌凭借其品牌影响力，仍然可以获得较多消费者的选择，但是非顶级品牌，消费者对其的购买意愿就会降低。
因此，在消费疲软来临的时候，也是考验品牌影响力的时候，平常不注重品牌建设的企业，在这个时候就很可能会遭遇很大的挑战。产品力的挑战消费疲软的时候也是考验产品力的时候。产品力包括产品的品质、口味、包装等综合因素。经济繁荣期，由于市场容量较大，产品力不强的企业也能够获得在市场上“分得一杯羹”，只要其价格不高，渠道的覆盖面广，也能满足部分对品质要求不高的消费者需求。但是，到了消费疲软时代，由于消费者购买力不足，或者企业产品被迫抬升价格，这时候消费者的购买意愿就会大打折扣。如果企业的产品力不强，将很难得到消费者的青睐。渠道力的挑战消费疲软时期，企业的渠道运营也将面临巨大的挑战。
对此现象，专家指出：当经济上行时，企业在渠道运营上的巨大投入都可以通过销售的增长来抵消;但在消费疲软期，由于渠道运营的投入有很大一部分都属于固定费用，一旦销售增长受到抑制，很快就会影响企业赢利水平。同时从深层次上说，这也会要求企业渠道运营模式发生改变，消费疲软时期需要企业对渠道进行更为精细化的运作和管控，这对企业而言是较大的挑战。
另外，运营力的挑战尽管消费疲软是从外部表现出来的，但其对企业的影响与企业的内部的运营能力息息相关。如果企业的运营能力不强，即便不是消费疲软时期，其销售增长也会受到影响，而如果企业运营能力很强，即使在消费疲软时期也能逆势增长。以李宁为例，其2012年第一季度遭遇了两位数的跌幅，其根源在于高库存待消化和渠道乏力;相比之下，安踏、特步国际、361度和匹克的表现就要相对好一些。
因此，强化内部运营，降低经营成本，提高效率，稳住现金流，巩固市场基础，这些都是消费疲软时期企业所必须修炼的“内功”。消费疲软的突破之道消费疲软时期往往是企业进行转型的时期，以服饰行业为例，一些企业想尝试像H&M、ZARA等快时尚服装企业那样转型，加大研发投入、缩短生产周期、加快产品更新速度;而另一些企业则希望提高品牌美誉度，加大产品的研发力度，更快推出新产品，还有的企业则希望吸引更多的专业人才，针对消费者做市场调研，并有针对性地开发产品和服务。
那么，究竟要如何才能突破消费疲软带来的困局呢?
商业模式的创新就是企业的机会所在，通过商业模式的创新，企业可以对产品、品牌、渠道和内部运营系统地进行整合重组，从而更有效地突破消费疲软带来的困境和挑战。战略定位的突破在消费疲软时代，品牌定位的突破至关重要。如前所述，消费疲软往往预示着大的改变将会发生，如果在这个时候重新思考未来的定位方向，企业将有机会颠覆现有的产业格局。战略定位突破的前提是对目标群体及核心价值需求的重新界定。某服装企业最初定位运动休闲鞋服领域，最近两年市场表现不佳。痛定思痛后，这家企业重新确定了时尚休闲的战略定位：一方面，针对其原有工薪阶层的新目标消费群体，将品牌定位调整为大众时尚休闲产品;另一方面，瞄准白领目标消费群体，推出为商务时尚休闲产品，新的品牌定位帮助这家企业从根本上走出消费疲软的困境。产品体系的突破产品体系的突破是战略定位突破后的必然结果，也是突破消费疲软的一个有效手段。产品是消费需求的直接体现，所有的战略最终都要通过产品、服务与消费者进行交流，战略定位决定的是企业未来的发展方向，但是只有将其表现在具体的产品上，才能得到消费者的认可。
在疲软消费的时代，企业必须进行产品结构的升级，这涉及产品本身的扩张或延伸，产品扩张与产品线的宽度密切相关，通过增加产品线的宽度可以满足消费群体的更多细分需求，而产品延伸则与产品的深度有关，加深产线则可以通过丰富产品规格来满足消费者不同类型的需求，这两者在消费疲软时代都是十分有效的手段。而要做到这两点，企业就必须建立系统性的商品研发体系，大幅提升研发能力，如此方能从根本上提升产品竞争能力。品牌体系的突破消费疲软的一个重要原因就是消费者的神经已经被同质化的产品和品牌概念严重麻痹，他们已经难以被激发出消费热情。
因此，突破消费疲软的另一个重要手段就是通过透彻洞察消费需求，不断进行细分来实现差异化，并从中挖掘更大的蓝海。一个有效的手段是，企业可以通过不同的子品牌来实现对不同细分消费需求的有效“占位”。
目前，在国内鞋服行业中，这种多品牌的经营方式正在逐渐盛行。近年，以奥康、红蜻蜓、康奈等为代表的温州鞋企正在推行一种被称之为“品牌集成店”的新型零售业态，他们将自有品牌和其他的代理品牌都集成到这种品牌专卖店里销售，从而不断放大品牌的影响力;鞋业巨头百丽的运作方式给了国内鞋服企业更多的启发，百丽每次均携旗下十几个自有或代理的品牌和商场谈判，总是无往而不利，几乎在各个中高档商场的鞋区，我们都能看到百丽的品牌星光熠熠：百丽、天美意、思加图、Tata等，其品牌家族蔚为壮观。
基于这些领导品牌的示范作用，国内大大小小的鞋服企业也都纷纷摩拳擦掌，意图通过走多品牌经营的道路来获取更大的机会和利益。渠道运营的突破在过去的近十年中，中国鞋服行业掀起了一场轰轰烈烈的全国性“圈地运动”，在“多开店、开大店、开好店”的浪潮声中，中国广袤的大地上一时之间涌现出数不胜数的品牌店铺，而伴随着这场圈地运动的，是一批知名品牌的迅速崛起。
不过，在终端建设的花团锦簇之中，成本的上涨和疲软消费使得终端建设由企业的“撒手锏”变为企业沉重的“负担”。因此，鞋服企业必须改变这种粗放式渠道运营的局面，强化厂商一体化合作，同时加强终端掌控，具体可以从以下三个方面着手：首先，必须打破厂商之间的“囚徒困境”，重点推动代理商公司化运营体系的构建，要求代理商在组织体系、团队配置和管理体系上都要构建起一套较为系统的运营体系，并与企业的相关组织体系及管理体系相匹配，从而实现双方之间的一体化合作;其次，企业必须改变以往粗放式的区域市场拓展模式，构建起聚焦精耕的运作体系，对区域市场实施有目的、有计划、有步骤地系统化拓展，从而提高区域市场的成功率，打造牢固的战略根据地，为品牌的扩张夯实市场基础，有效应对市场竞争;再次，企业必须提炼一套标准化的终端店铺售卖模式，以此保障代理商、加盟商以及直营店铺的单店经营业绩，从而实现渠道的快速扩张，这是鞋服企业最薄弱、难度最大同时也最有提升空间的一环。
无数次的市场实践也证明：越是具有成熟的店铺售卖模式的企业，企业就越能实现规模化的快速渠道扩张。内部运营的突破影响一个企业成功的要素有三点：战略、模式与运营。企业仅仅有正确的战略和模式是不够的，如果没有构建一套高效运作的体系，战略的实现也只是一句空话。数据显示：75%的企业失败原因是企业没有能力实施既定的战略。
因此，运营体系是企业确保整体战略实现而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使企业战略能够得以执行。
在消费疲软时期，企业必须根据战略要求精简组织，使其面向市场，将运营体系从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，明晰企业的关键业务，对组织职能进行重新调整，从而构建一个高效的运营体系，迅速提高整体组织的执行力。国际时尚品牌之所以能够给中国企业带来巨大冲击，关键就在于其强大的运营能力，例如西班牙的ZARA，其从服装设计、原材料采购到生产和销售，在整个经营链条的每一个环节的表现堪称完美，而多数本土服装企业却深陷“利润变库存”的泥潭中难以自拔。
事实上，仅从原料购买到产品销售上看，中国绝大多数服装企业在产业链构成上和ZARA相同，但在运营效率方面却难以望其项背。不过，换个角度，这种差距也正是中国企业未来的机会与希望所在。
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